培训，培训，还是培训

　　现在，许多非营利组织都在有系统地招纳这类人才。经验丰富的志愿者被派去挑选新人——教堂或者犹太教会的新成员、为红十字会筹款的邻居——寻找那些具有领导天赋的人，并劝说他们接受并参与更具有挑战性的工作。然后，组织中的高级职员（全职领薪人员或者富有经验的志愿者）对新进入者进行面试，评估他们的能力并据此给他们安排合适的工作岗位。组织也会为新志愿者安排一个指导老师和一个主管，来帮助他们了解业务、制定业绩目标。通常由两个不同的人分别担任这样的指导老师和主管人员，并且他们通常也是志愿者。

　　女童军有大约有73万名志愿者，其中只有6000名领薪的雇员，他们的服务对象是350万女孩成员，这种工作和管理方法就符合上述方式。志愿者的起步工作通常是每星期用车送孩子们参加一次聚会。然后，有经验的志愿者会带领她们参加其他工作——陪着女童军挨家挨户地卖小甜饼，协助幼童军负责人组织野营。通过这样一步一步地成长，选出地方性的志愿者理事会，直到最后选出女童军的管理机构——全国理事会。每一步（即便是第一步）都有必修性质的培训课程，这些课程通常由一位女志愿者来传授，而且每一步都有具体的绩效标准和绩效目标来衡量。

　　人们不禁要发出这样的疑问：这些不领薪酬的人们到底想要什么呢，是什么让他们坚持在这里工作呢？答案是因为他们随时可以离开。他们首要的也是最重要的需求是：非营利组织要有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动该组织的各项工作顺利开展。一家大型区域性银行的高级副总裁有两个年幼的孩子，这位副总裁刚刚被选为大自然保护协会当地分会的主席，这个协会主要寻找、赎买和管理濒临灭绝的生物。当我问她为什么愿意承担这样沉重的额外工作时，她回答：“我热爱我的工作，虽然银行也有其理念，但是它并不真正知道自己能做什么贡献，而在大自然保护协会却不同，我在这里工作知道我们是为了什么而工作。”

　　对于这一新兴群体的第二项需求就是培训、培训、更多的培训。其实反过来看，激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训新成员。这样，此类知识工作者就需要被赋予一定的职权，他们要充分考虑，并设定自己的绩效目标。他们希望有人咨询自己，并且希望参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。同时，他们也希望有更多的发展机会，即承担更多富有挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。这就是许多优秀的非营利组织为志愿者建立职务晋升制度的原因。

　　支撑非营利组织的这些活动的是责任制度。当前，许多知识型志愿者坚持至少每年一次，将自己的绩效与预定目标进行对照评估。他们更希望组织能将绩效不佳者辞退，或者给他们委派更适合其能力的新任务，或者建议他们离开该组织。负责管理美国中西部教区志愿者的牧师说，“虽然这里比海军陆战队的新兵训练中心要差一些，但我们还是有400名在等待培训的候选人。”美国中西部有一家发展很快的大型艺术博物馆，要求志愿者——包括理事会成员、筹款人、讲解员以及新闻宣传人员——每年设定自己的工作目标，每年按照这些目标进行自我评估，如果连续两年达不到设定的目标就要辞职离开。在大学校园里，一家中等规模的犹太组织也是这样做的。

　　目前，这些专业的志愿者在数量上还只是一个小群体，但是，它是一个重要的群体——大概占整个志愿者队伍的1／10左右。这个群体的数量仍在不断地增长，更重要的是，它对非营利组织的影响越来越大。正像一家大教堂的牧师所说的(越来越多的非营利组织也这样认为)：“在这个教堂里没有外行，都是牧师，只不过少数人拿薪水，大多数人不要报酬而已。”

本文摘自《德鲁克管理思想精要》

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　　 作者根据六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书，它始于《工业人的未来》(1942)，止于《21世纪的管理挑战》(1999)。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也为读者提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。