一种管理人的恰当方式(1)

　　在人们的心目中，有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心（虽然大部分是潜意识上的），其他方面的假设无法与其相比，但应该注意到，这些假设完全与事实不符，全然没有达到预期的效果，它们与其他方面的假设也无法相提并论。

　　“企业应该采取或至少应采取一种管理人的方式。”

　　现在，这个假设几乎已经成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）的著作《企业的人性层面》（The Human Side of Enterprise，1960）引用这个假设的次数最多。在这部著作中，道格拉斯•麦格雷戈认为管理者在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的。?几年以后，亚伯拉罕H．马斯洛（Abraham H Maslow，1908—1970）在他的著作《优心管理》（Eupsychian Management，1962年出版；1995年再版，书名为《马斯洛论管理》（Maslow on Management））中称，我和麦格雷戈都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人，量体裁衣的理论才是恰当的。

　　作者本人在1954年出版的拙著《管理的实践》（The Practice of Management）中也谈到了同样的问题。（该书中文版已由机械工业出版社出版）对此，我立即改变了我的观点，因为马斯洛为我们提供的证据简直无法抗拒，但是至今仍然很少有人重视。

　　关于企业有或至少应有一种且唯一一种管理人的方式的假设奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。

　　在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，他们全天工作，组织是他们维持生计和发展事业的依靠。还有一个假设认为，在组织中工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么没有任何技能，要么只掌握了初级的技能，组织要求他们做什么，他们就做什么。

　　80年前，在第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现的时候，它们完全符合事实，因而被认为是正确的假设，但发展到今天它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员，然而少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也仅仅占少数，但是其人数还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商，这尤其符合部分为组织工作、知识最渊博，因而是最有价值的人的实际情况。

　　即使能够成为组织的全职雇员，作为“下属”的人也是越来越少——即便是从事相当低层的工作，也是如此。他们已经逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，而是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解自身的工作，否则他们就体现不出任何价值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的其他人更了解自身的工作。”此外，今天的“上级”通常没有做过“下属”所从事的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实大相径庭。

　　仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作，包括营长、连长和排长。从级别低下的排长到地位显赫的团长，其实这些岗位所做的具体工作完全相同，唯一不同之处就是他们指挥的人数不同。确实，今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务，但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过参谋，参与过研究项目，教过书，在驻外使馆工作过。他们只不过不再想当然地认为自己了解“下属”（如指挥一个连的上校）所做的工作或准备做的工作，当然这些团长也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。

　　同样，负责市场营销的副总裁或许也是由销售部门的员工一步一步地晋升到这个职位的，他或者她对销售活动了如指掌。但这些副总裁对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督专家的工作，对绩效进行衡量，督促他们为公司的营销工作做出应有的贡献。

　　同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们虽然管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者，但是他们同样也不一定有这方面的工作经验。

　　当然，这些合作者（知识工作者）也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是，在这些人自己的工作岗位上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“绩效”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们应该如何表现。

　　换句话说，他们之间的关系与其说属于传统的上下级关系，还不如说就是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系。通常来说，组织中聘用知识工作者的上级，不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织评“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到才华横溢和独断专行的指挥家的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，更不用提对最独裁的上级的影响了。

　　总之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬。但是知识工作者具有流动性，可以跳槽，因为他们自己掌握的知识就是自身拥有的“生产资料”。

　　自从50年前，我们就知道，金钱不足以激发人们工作的动力。但是人们显然会因为对来源于金钱的不满足感而产生消极情绪。然而40年前，即1959年，赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作的激励因素》（The Motivation to Work）中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，与激励志愿者工作的因素是同一个因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战，需要了解组织的使命并对使命深信不疑。他们必须要不断地接受培训，并且也需要看到最终的工作绩效。

　　上面的论述表明，企业管理者需要采取不同的方式来管理不同类型的劳动者，而且对于相同类型的劳动者的管理方式也需要因人而异，因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方式来管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的，不能向合作者发号施令，他们需要采用说服的方式。因此，管理者的工作日益成为一项“销售工作”，也需要悉心经营。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么，”而是会问：“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们想要得到什么样的结果，”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。

本文摘自《德鲁克管理思想精要》

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　　 作者根据六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书，它始于《工业人的未来》(1942)，止于《21世纪的管理挑战》(1999)。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也为读者提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。