你的时间不大，只能做最重要的事

　　“最重要的事”就是“最能体现你价值的事”和“最优先的事”的二合一。

　　我们不需要让自己变成某一行业或某一领域内的全通专家，家庭保姆或百科全书似的人物，除非你想尝试挑战自己的大脑，事实上你也做不成一名通才。聪明人会去领导很多专家为自己做事，笨人则整天想着“我要无所不能！我要万事精通！”。

　　这个问题属于情商中的决策部分，你怎样支配和表现效率，体现着领导力在决策时的优劣和高低。我认为，领导力更多的表现在对时间的管理，而时间管理的核心原则其实就是做决策，哪些事最重要，需要自己亲自处理，以及哪些事情不重要，交给别人去做。

　　当你准备做事，你首先要分清任务的优先级，一二三四五，把顺序排列出来，确定哪些是需要优先处理的工作。建立这样的思维习惯，你将受益终生。许多管理者都会忽视这一点的重要性。他们不太会区分哪些重要和紧急，而是想到什么就去做什么，或者觉得哪些比较迫切而不是对全局更重要，就把这件事列为当前的重点。这样一来，他往往会把重要的事情放到了最后，忙活了一大堆的事情，最后才发现那件该做的事情一直待在那里，一点都没做，从而耽误了大事。

　　所以你就发现了这样的现象：每当你月底或者年底做绩效评估时，总是惊讶而沮丧地看到自己好像什么都没做。

　　这个问题我在以前也经常遇到，这是一项世界难题。只要你是一名管理者，希望表现出自己的领导力，你就会深有体会。我的助手带着下面的员工过来汇报工作时，他们每个人都会说自己的工作是最重要的，让我投给最大的关注度。

　　这时，如果我没有能力区别这些事务的轻重和优先等级，工作效率就上不去，就可能耽误掉机构内重要的事情。所以，我常会选择先做重要的、不急的，也不会去做那些虽然很急但并不重要的。当然，如果有些事情既重要又着急，那又另当别论了。

　　我认为，这种能力并非一定需要进行专门的训练，但你应有这样的一种认识，使自己具备相应的判断和分析能力。

　　＊确认哪些事情是最重要的

　　许多人想成为一名高级管理人，但是一名高层经理应该做什么他却不知道。领导力是一个虚无的概念，除了基本能力的因素，它又细化为不同的情商品质。

　　这些品质细节的综合体现，都会指向一项根本能力：你怎样确定一件事的重要性？

　　当然，“确定的责任”并不是说这些事情都由你来处理，而是你要区分它们的轻重缓急、主次先后，充分授权给下属去做，让每个人去做他应该做的事，你只需管理进度，向他们要结果。也就是说，你在自己的管辖范围之内，应该只抓工作的重中之重和急中之急，最关键的环节握在你的手中。其余的事情皆可交给别人去做。

　　总的来说，你要学会放风筝。凡是已经授权下去的工作，你需充分地克制自己，不要再去插手；你应着重管理那些没有对下属授权的比较例外的事情。当然，你必须让你的下属有汇报的习惯，他们要定期或随时将工作进展向你汇报，你要做的就是倾听，并纠正其中的错误。一些强势领导者过于看重自己的地位和作用，他们喜欢亲力亲为，事必躬亲。他们的能力或许很优秀，但这样做不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还对下属的积极性和责任感造成了打击。

　　下属会想，呀，事情都让你做了，功劳也是你的，这个部门要我何用呢？下属会逐渐养成不负责任、不积极进取的习惯，不再对工作投入热情。这名强力领导者需要处理的事情会越来越多，或许，起初他只是想向下属表现一下自己的出色，但随着时间的流逝，他会发现这些繁琐的工作自己做了大部分，因为下属已经远离了工作体系的核心。于是，将重要和不重要统统揽到自己怀中的结果，就是加重了自己的负担。

　　所以，属下能做的事情，管理者就不能再去做，你要做的是分配给他们，甚至委派一个人去承担“分配工作”的角色。属下能说的事情，你作为管理者就不要去说了。如果管理者总是在前冲锋，你的下属就会被动地跟着你，他们也随之丧失了思考的能力。聪明的领导者应隐蔽自己的想法，假如那件事并不必要由你来亲自处理，你要让下属去动脑筋思考，然后让他讲，他就会为你所用了。

　　此处体现的情商能力，是你在工作中以员工为主，还是以你自己为主的管理风格。

　　因此，那些富有高情商的领导者，通常只是对下属启发和引导，但是不会用力，否则他一用力就会出现两种结果，下属要么逃跑，要么抵抗，最终效果都会大打折扣，偏离初衷了。

　　＊“成功的领导”并不取决于如何管理

　　这个观点会让你惊讶，因为这不符你的“常识”。但我说：“管理本身是没有意义的。”有一位参加培训的公司老总听了，他觉得很不可思议：我是公司的主人，管理对我来说怎么会没有意义呢？我不去管?面的人，他们谁会卖力地干活？管理没有意义，全世界那么多的管理培训岂不都成了傻瓜的聚会？

　　他混淆了一个概念，即管理的本身和目的，他将两者混为一体，视作了同一种性质的问题。

　　我提到的是管理的方法。比如一个聪明的领导者，他有时并不会主动去做什么事，造成某种程度的管理缺位，然后等属下主动来找他，或者等情况自然发生改变。有些公司的部门群龙无首的时候，有的老板往往会让这个位置空置一段时间，他什么都不做，既不要求下边的人毛遂自荐，也不会去强势任命。他让团队的内部进行自我整合和竞争，过一段时间，他就能从中发现一个大家都比较信服而自己也可以信任的人去担任部门经理的职位。

　　当一个人懂得这种智慧的管理思想，他就可以为自己和公司掌握住更多的机会。

　　现在我们来说管理情商的另一个话题：作为一个领导者，他要不要处心积虑地去压制自己的属下？

　　答案肯定是不可以。正确的做法是想方设法地让这些比你更优秀的人为你效忠，而不是在你的怀疑中同归于尽。所以，管理者最需要的是自信、大度和包容。这需要你对人才海纳百川，用人不疑，同时自己也要谦虚学习，完善能力，从优秀下属的身上汲取经验。

　　一个能把下属的优点变成自己优点的人，他的领导力才能无往而不胜！

　　一个人是否是优秀的管理者，并不取决于他是否在管理别人。比如某公司的市场总监，他下属可能有100人，而另一家公司的市场总监没有一个员工，只有一个助手。在他们各自做出的价值或体现的能力上，或许后者是前者的几十倍，后者将开创一个伟大的团队，前者可能将因为管理力太差而被老板开除。

　　在这里，人多人少只是静态的细节和暂时的数据问题，它只能告诉我们，有100人可以比一个人的工作做得多，但并不等于说这100人的管理者比那一个人更具有领导力。

　　所以，从现在开始，你不必羡慕那些大公司的部门经理，因为他的领导力未必一定比你出众，你所具有的管理者情商可能比他更有潜质。

　　＊衡量数量没有意义

　　现在我提出的一个问题是：“数量重要还是质量重要？”

　　你肯定知道正确的答案，为什么我们看到了太多关注数量、忽视质量的不正常现象？

　　这与人们思维和判断的一些特点有关。

　　对于员工的工作，我们既不能以数量来衡量，也不能以他们投入了多少加以判断。因为鉴别工作的成果应看最后体现的结果，而不是看你管理的人员规模有多大，或者你的级别有多高。

　　比如，我们让大量的人员集中到了市场部门工作，以数量优势弥补一些不足，或许会在短期内产生不错的效益，它或许使这个部门的整体创造力更强了，工作质量也更高了，当然会让该部门增强实力和潜力。

　　如果这是一直不变的事实，迅速给市场部增加二百名员工还是相当划算的。然而这也可能会发生另一种情况：这么多人共同工作，却缺乏协调，就会产生各种问题了。比如人际关系，大家勾心斗角，为了私利牺牲公司利益；或者分工出现错误，你干我的活，我干你的活，人人不得其位；或者激励制度不符合这么多人的公平需求，有人干多拿少，有人却干少拿多。如果管理者缺乏相应的解决能力，就会焦头烂额，整天忙于处理这些琐事，无瑕顾及最重要的工作，做不出根本性决策，也没时间关注市场了。

　　这样的领导者，他做的最多的工作就是核对一些行政数据。根本没有时间来考虑“我们的市场”到底怎么样了---这才是他最该做的事情。在这种情况下，市场上的一些重大变化容易被他忽略，可能就因为这样的失误导致了该公司出现重大危机然后关门大吉。

　　所以，对管理者而言，工作的质量永远比数量更重要。也就是说，一个组织或公司的管理者，他必须避免出现自己无法控制的局面，摆脱那些无效的琐事，使自己不深陷其中，让机构运转不灵，让人员的工作效率出现下降。

　　他要保证自己的工作时间属于自己，而不是别人。他不能成为组织的囚徒：每个人都可以跑过来占用他的时间，他对此却毫无办法。

本文摘自《全世界最贵的总裁情商课》

　　这是全世界最高端神秘的总裁情商课，是MBA商学院从未公开的情商课程。作者利用行为科学的研究，让情商成为一种行之有效的教育模式。全球十大上市公司都在秘密学习这一课程。
　　情商是一种基本生存能力，是决定人们其他心智的一种表现形式。如何发挥你的大脑创新力？如何让团队情商、人际情商、家庭情商最优化？如何拥有上市公司总裁的超级情商？这其中又隐含着怎样的秘密？作者结合自己在世界级500强企业进行管理咨询的经验，从心理学、行为学的角度对这些重点问题进行了详细的解读，并提出了行之有效的方法，帮助我们提升自身的情商，打开成功和幸福之门。