第29节：德鲁克与领导力：与威廉·科恩对话(3)

　　刘澜：2010年5月号的《哈佛商业评论》引用了德鲁克的话。《哈佛商业评论》说：德鲁克很久以前就说过了，首席执行官的薪酬不应该超过普通员工的20倍。

　　科恩：正是如此。我查过，在美国军队，现在的比例是17∶1。美国最高阶的四星上将，指挥着数以百万计的人员，负责着数以百万美元计的资源，更不用说他承担的是生死攸关的责任，而他的报酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主张要为首席执行官付高薪的理由，比如若不这样就找不到优秀的人的说法，都是胡扯。总之，这些都是他敬佩军队的理由。

　　《德鲁克论领导力》的五大要素

　　刘澜：在《德鲁克论领导力》一书中，你总结出德鲁克的领导力思想包含五个要素的一个框架。你能不能谈谈这五大要素？

　　科恩：他说领导者最大的责任是组织的未来，而许多人忽略了。他说的其实是战略规划。这是第一大要素。

　　我认识一些美国大公司的首席执行官，他们说：“我不相信战略规划。”尽管许多组织都有负责战略规划的专人，但是这些人通常把自己和一线隔绝开来，躲进小屋去作所谓的“战略规划”。当所谓的战略规划作出来后，首席执行官和高管几乎看都没看上一眼。他们为策略而忙碌，为今天的问题而忙碌，为今年或者明年的事情而忙碌，因此他们只是在战略规划上签字同意，没作什么改动，没加什么思考，但是精心装订起来，好像无比重要。每个高管都会发上一本战略规划，但是放在架子上几乎没有人读。这毫无意义。彼得说，领导者有责任亲自参与到对战略、对战略执行、对组织的未来的规划中来，而非只是在一卷精装的纸上签名而已。

　　第二个要素是操守。他说过，那些追随你的知识工作者会原谅你的许多错误，但是，他们不会原谅你品行不端。

　　第三个要素是我们之前谈到过的军队层面。他在课堂上这样说过，“一战”双方的问题都在于“死的将军不够多”。

　　刘澜：他后来在给《未来的领导者》的序言中这么写过。

　　科恩：对，后来他写下来了。这个论断发人深省。他的意思是，直到那次战争前，将军们都身处火线，不管是拿破仑，还是两千多年前的孙子，都是这样。这些高级将领和士兵冒着同样的风险。但是随着技术越来越发达，情况在变化。在“一战”开始之后，将军们不再身处前线了。通信技术使得他们可以在离前线数英里之外发布命令，这很有效率，但不一定有效力。后来出现了直升机，情况更糟了。现在，伴随着先进的电脑技术、电子系统和视觉系统，情况又急剧恶化。

　　我几年前访问以色列的时候，一个以色列高级将领告诉我，他们遇到了很多现代科技带来的问题。“在过去的日子里，”他说，“在战斗中我们的军官伤亡率是世界上最高的，因为我们坚持一个战斗领导者不仅要跟部队在一起，而且要冲在最前面。我们有最高的伤亡率，但是我们的士气也高得令人难以置信，信任贯穿各个层级。今天，一个坐在空调指挥车里的军官确实可以比他身处火线了解到的情况更多。是的，尽管他所知更多，但是信任消失了。”

　　彼得说，死的将军不够多。他们没有跟执行行动的部属在一起，没有身处那些风险巨大的地方。他说这些话，是在我跟那位以色列将军谈话的多年以前。

　　刘澜：关于领导者如何向军队领导者学习，德鲁克谈过很多吗？

　　科恩：没有。他举过军队的例子，但从没说过或者写过非军队的领导者可以怎样向军队领导者学习。德鲁克很少谈论“如何”做事情，他谈论的是做“什么”。我认为他也意识到，如果他用太多的军队例子来讲自己的思想，也许不太容易被接受，尤其是他自己并没有在军队中待过。不过，他对我在这一领域的研究很感兴趣，我在20世纪90年代晚期向他汇报过。他认为我也许是做这方面工作的理想人选。

　　第四个要素是激励，他认为这非常关键。他说没有所谓的自由放任式领导。让人们发挥最大潜力，这是领导者的责任。当我是他的学生时，X理论与Y理论的争论流行一时，而且流行的说法是X理论很糟糕，应该被扔出窗外。而Y理论主张员工参与，因此是好方法。彼得说X理论确实有很大的局限性，但是这些局限性早就众所周知。“胡萝卜加大棒”的方法早在两千多年前就有了。他认为如果实施不当的话，Y理论更加危险。他说，让员工参与是对的，但是Y理论比X理论更难实施，而且不管如何，仍然需要一个领导者，其职责是保证他们都有生产力，在为组织目标作贡献，能够发挥最大潜力。

本文摘自《领导力沉思录2》

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