——杰姆•罗恩（Jim Rohn）演讲家、作家
优秀领导者与差劲领导者
我们的研究有确定的证据显示，低效能的领导者只会为组织带来低绩效，这一点不会令任何人惊讶。在任何组织工作过几个星期后，大部分人对这点都会有直观的感受。而我们的研究同样证实了，一个优秀的领导者将会为组织产生良好的绩效结果。
此外，大部分人并不需要一套精密的衡量工具来区分优秀领导者和差劲领导者。他们感受到两者的不同——这是因为他们身在其中，亲身体验了其中的差异！总而言之，优秀领导者在各方面比差劲领导者都更有效，这些方面包括了生产率的改善、人员流动的降低、客户服务的加强，以及员工敬业度的提升。
卓越领导者与优秀领导者
然而，优秀领导者和卓越领导者之间的差异更有戏剧性。这是本章节的主题，也是我们研究的重要发现。我们没有想到，从“优秀”到“卓越”之间竟然有这么大的差别。
在检视了领导效能与期待绩效结果之间的关系后，研究中相当一致的发现是，领导者的好坏对于达到企业及格线的影响相当大。在图2-1中我们单独拿出员工敬业度/满意度一项进行分析（分数越高，表示员工敬业度/满意度水平越高），并将此数值依据领导效能划分为10个等级，每一级都代表了领导效能的10个百分位。领导效能主要通过领导者在16种区分性素质的整体平均得分来衡量。这是来自上百家公司和7391名经理人参加的调研。注意最顶端和最底层领导者之间的显著差距。
如图2-1的分布，我们可以清楚地看出领导效能与企业经营之间的密切关系。我们可以看到领导效能越低的领导者的绩效结果也越低，越是领导效能高的领导者，其绩效结果也越高，而落在中间地带的几组领导者，绩效结果基本没有变化。从图中我们可以得出几个重要的发现：
领导效能百分位数
图2-1 员工敬业度/满意度
* 领导者从“差劲”水平上升到“优秀”水平时，绩效结果会有很大的影响。
* 差劲领导者将会对他们带领的团队产生不利的影响。
* 由图中中间地带的分布我们可以得知，排名在30到70百分位的领导者，彼此之间绩效结果相去不远。因此，对于位于50百分位的领导者来说，即使领导效能有了些许进步，也不会对员工的敬业度产生大的影响。
* 为了使员工敬业度提升一个层级，领导者必须要让自己的领导效能达到70、80甚至90百分位的水准。其他相关研究也再一次证实，除了员工敬业度之外，其他企业绩效结果也是和领导效能紧密联系在一起的。
领导效能对公司净利润的影响：以一家抵押贷款银行为例
在衡量员工敬业度之后，我们接着要看一些财务绩效衡量指标。在一所抵押贷款银行，我们收集了衡量领导者获利能力或净利润的数据，如图2-2所示。
我们的研究发现，一方面差劲的领导者将会给公司带来损失，他们的工作严重缺乏效率，顾客因此逐渐流失；另一方面，优秀领导者则能给公司带来合理的利润，他们创造的绩效和表现差劲的领导者相比，真可谓天壤之别。然而，卓越领导者为公司带来的利润又几乎是优秀领导者的两倍之多。试想一下，如果能将10%或20%的领导者从优秀推向卓越，将会对公司的利润带来多大的影响！
领导效能
图2-2 净利润
在另外一项相关研究中，鲁奇（Rucci）、吉姆（Kim）以及奎恩（Quinn）将他们在西尔斯百货（Sears）的发现称为“员工—顾客—利润”链。[1]他们发现，员工行为会影响顾客行为，且连带影响到公司的财务绩效。当顾客进入百货公司，发现员工垂头丧气、士气低落，他们的购买行为会受到影响、再度光临的意愿也会降低。相反，愉快、体贴而专业知识丰富的服务人员会对顾客的购买意愿产生正面的影响。这些服务人员的良好态度会带动顾客的购买欲望，并且会吸引更多的回头客。在鲁奇等人的研究中，他们发现当员工的态度改善5个百分点时，可以使顾客的满意度提高1.3%，继而增加0.5%的营业收入。
我们的研究则发现，上述的关系链需要再增加一个环，即“领导者—员工—顾客—利润”链。图2-1显示领导者对员工敬业度和满意度产生影响，这最终会关系到领导者对公司获利水平的影响。
新的因果关系应该是：
领导者→员工→顾客→公司利润
每个人都应该谨记：我们在上述关系链中加入领导者这一因素，是因为这代表着一个卓越领导者的重要性，他可以通过影响员工进而影响顾客，最终为组织创造出更多的利润。
领导效能对员工流动率的影响：以一家保险公司为例
员工流动每年对公司造成的损失高达数百万美元。加州安捷伦科技公司（Agilent Technologies）的首席人才官约翰•苏利文（John Sullivan），将每位软件工程师的离职成本设为20万～25万美元。他表示：“我曾经任职的一所公司，将缺少一位工程师的成本计算为每天7?000美元利润损失。”[2]尽管人员流动有很多因素，但员工和主管的关系是影响员工去留决策的关键因素。
图2-3是对一家大型保险公司的呼叫中心的研究结果，它显示了不同水平的领导者的领导效能与其员工流动率进行对比后的情况。在这项研究中，以下属和同事的评价为依据，那些领导效能最差的30%领导者，导致了较高的员工流动率（每年的员工流动率达到19%）。这些领导者可能没做什么强迫员工离开的事，但是他们做事的风格和态度也没有鼓励员工继续留下来。优秀领导者带领的团队中员工流动率情况稍微好一些（员工流动率为14%），然而，卓越领导者所带领的团队中，员工流动率平均又低了5%。员工流动率的下降，对公司的营业利润、顾客满意度以及客户理赔速度上都有直接的正面影响。
领导效能
图2-3 员工流动率
领导效能对员工留任意愿的影响
在另一项研究中，我们分析了来自上百家组织7?000名左右的领导人，旨在找出领导效能和员工留任意愿之间的关系。（研究结果与组织实际的员工流动率资料完全一致。在大多数组织中，实际的流动率结果是员工离职意愿的一半，即假如有50%的员工有离职打算，而最终实际的员工流动率常常为25%）。在这项研究中，得分越低表示员工离职意愿越低，而分数越高代表着员工离职意愿越高。从图2-4可以明显看出，卓越领导者所带领的员工比较愿意留在公司继续工作，而留任意愿较高也就代表着较低的流动率，因此，卓越领导者的员工流动率是比较低的。
领导效能百分位数
图2-4 员工留任意愿
领导效能对顾客满意度的影响
在一所高科技通讯公司中，我们针对领导力和顾客满意度之间的关系进行了调研（见图2-5）。同样，这项研究再一次证明了卓越领导者会带来优异的顾客满意度成绩。如图所示，得分越高表明客户满意度越高。领导者与大多数顾客是无任何直接联系的，但是他们可以通过影响一线员工的敬业度从而对顾客满意度产生巨大的影响力。
领导效能
图2-5 顾客满意度评级
我们的同事拉里•塞恩（Larry Senn）曾进行了一次研究，一位零售业的客户请他协助改变店内员工的行为素质，让他们更“客户导向”。为了改变员工行为，该公司开始了一连串的密集训练。经过数月的努力，结果逐渐显现出来：有些分店成功地营造出顾客至上的友善气氛，而有些分店则没有这种新气象。以上两组员工接受的训练都是相同的，而在那些训练失败的分店内，它们的员工也不是能力较差或是经验不足。塞恩着手研究那些训练失败的分店，分析让其失败的原因。结果发现，失败的分店的经理们更以营运为导向，而成功的分店的经理们则更以顾客为向。营运导向的经理们工作的重点是追踪每日进账与时间的安排；而顾客导向的经理则将重点放在加强顾客的满意度上。研究人员从中出一个结论：要改变员工的行为，必须首先确保他们的上级的行为与公司的要求保持一致。[3]
领导效能对高敬业度员工占比的影响
我们曾经做过一项调研，主要分析一个团队中高度敬业员工所占的比例，调研中询问这些拥有上级的员工“感觉工作环境能够促使他们努力工作的程度如何”。在从1～5的5个评分等级上，我们只筛选了那些回答“5”的员工，因为选此答案的员工对工作最有热情，他或她会为能接受具有挑战性的工作任务而兴奋，并会竭尽所能在既定时间和预算中完成工作。每一位领导者都会发现下属中有若干名此类型的员工。工作团队中如果有更多此类型员工，对团队的成功会有什么样的影响？结果会是：生产率提升、团队士气高涨、更快完成项目，而且营业利润也必然提升。此外，这些高敬业度员工对其他员工又会产生什么影响？想想当有人在你身边快走或者小跑，你会怎么做呢？通常，大多数人都会加快步伐，这几乎是自动反应。在多数工作团队中，当高敬业度的员工所占的比例较高，并且他们全力以赴时，其余员工的表现也不会相去甚远。
图2-6显示的是在上百家企业或机构内，高敬业度的员工在其中所占百分比的调查结果，同样，领导效能分为10个等级。
领导效能百分位数
图2-6 高敬业度员工百分比
有趣的是，差劲领导者的下属中竟有13%的人是高敬业度员工。显而易见，哪里都会有对工作热诚的人。但当你观察这张图表时，就会发现随着领导者的领导效能升高，其下属的敬业度也越来越高：对于效能位于80百分位的领导者来说，下属中高敬业度员工比例达到43%；而领导效能处于90百分位的领导者，其下属高敬业度的比例高达57%。如果你带领的工作团队中高敬业度员工占到40%或50%，这是否会对企业的重要绩效结果产生巨大的影响？我们遍问世界各地的领导者，他们给出的答案总是“是”！
领导力影响企业的经营绩效
我们介绍以上研究的目的，是要加深读者的印象，让各位了解领导力对于企业的经营有着多大的影响力：
* 领导力影响组织每一个可以衡量的绩效维度。
* 领导力的影响很大，并非细微影响。
* 领导力的影响是前后一致的。
* 领导力的影响领域相互关联。
差劲领导者对于组织是否成功有着重要影响。他们有着差劲的绩效表现，员工流动率较高，让员工感到泄气，并让顾客失望。优秀的领导者则可以实现较高的企业绩效，员工流动率低，企业的盈利高，员工敬业度高。
然而，优秀领导者如果只做一些渐进式改善，将不会对企业绩效结果产生太大的提升，领导者的领导效能必须要跃升到70、80或90百分位才可能对企业绩效产生明显的提升。卓越领导者所达到的绩效成果，都远远超过那些优秀领导者。他们的员工流动率更低，可以激励员工实现高得多的目标，更大程度地让顾客满意。
这些研究很清晰地证明了卓越领导者对于企业绩效结果的重大影响，并且我们可以肯定地说：组织如果投入一定的成本，让领导者从“优秀”提升到“卓越”的水准，那么组织所获得的回报则是巨大的。
吉姆•柯林斯（Jim Collins）曾进行过一项有意思的研究。他和他的研究团队考察了从1965到1995年间1435家公司的材料。该研究发现了11家公司进行了从“优秀”到“卓越”的重大变革。这11家公司的股票回报率较市场平均水平高出6倍，并在变革后的15年都维持这样的回报率。柯林斯研究了各项因素之后，特别要求研究人员减少对于高管这一角色的研究。他们继续研究各种可能影响公司成功的变量，经过一段时间之后，他们发现不可能忽视高管对组织成功的贡献。柯林斯指出：“他们身上存在着一些不同寻常的特质。”柯林斯及其研究团队发现，这11家公司都毫无例外地拥有一位“第五级领导者”（Level 5 executive）。这类领导者凭借着谦逊的个性，为组织建立了持久的卓越。领导力并不是让这11家公司与众不同的唯一因素，但它却是其中的关键因素之一。研究人员也找出了其他5项关键因素，但有效的领导力扮演了关键的角色。[4]
做到优秀是不是就足够了
尽管卓越领导者所能达到的绩效结果要比差劲领导者高出很多，但现在的问题是，有太多的优秀领导者认为，只要达到优秀水准就已经足够了。他们对自己不是差劲水准这一结果表示满意，也因此没有动力继续挑战更高的境界。许多优秀的领导者并没有意识到，持续改善领导力，会对绩效结果产生巨大的影响。很多满足现状的领导者通常会原地踏步，因为他们无法了解优秀领导者和卓越领导者之间的差距到底有多大。
为什么优秀领导者不愿意接受改变自己的挑战
当你提到有关领导效能的问题时，很多人会自动认为问题是出现在那些糟糕的领导者身上。人类天生喜欢将各种问题归咎于那些表现不佳的人，我们喜欢找一个替罪羊作为任何问题产生的根源。这对那些绩效不良的领导者可是莫须有的罪名。通常这些糟糕的领导者是经验不足的新手，他们需要时间和训练来提升能力。找出糟糕领导者来当替罪羊，会比面对现实容易一些。沃尔特•凯利（Walt Kelly）的连环漫画人物波哥（Pogo）最能代表这种特性——他常观察到这一点：“我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”[5]
将错归到糟糕领导人身上是最简单的解决方式，远比让大家接受“领导力真正的问题在于每个人都要有某种程度的提升”这个事实要简单得多。优秀领导者如果能提升到卓越水准，对于组织将会产生相当积极的影响。1999年，高盛证券的联合总裁兼首席运营官约翰•桑顿（John Thornton）向公司前500名高管宣布：“我们的绩效没有达到要求。”他们的绩效评估与反馈报告均显示，他们在人员管理技能和领导力整体优势上有多处严重缺失。除非公司整体领导力素质上升到一个新的台阶，否则公司预期的增长目标无法实现。[6]
公司的培训计划通常会传达出一个错误印象。组织在给那些绩效不佳的领导者提供培训，希望帮助他们成为优秀的领导者，这在不知不觉中向那些目前自认为优秀的领导者传达出一个信号：自己是没有问题的。此外，大部分的监督和管理培训中，课程都以发展基本领导技巧为主。训练的重心都在掌握以及了解关于领导力的必要的基础技巧上。很多领导认为这些入门课程是唯一存在的，或是他们唯一需要的。我们很清楚，目前仅有少数公司将培养项目的重点放在协助领导者“从优秀转变为卓越”这个方面。
很多360°反馈报告会与领导者的绩效结果进行比较，并将结果和整体平均值相比。这些评估报告无意中透露给经理人这样一个信息：如果你位于中间地带，那么“你还算不错，这样就够好了”。
图2-7显示的是一个360°反馈的典型评估结果。深色背景的区域是常模，也就是所有参加这项评估者的平均分数。黑色长条则是经理人帕特•布朗（Pat Brown）接受评估后的结果，将此结果与平均值相比，我们似乎会有这样的感觉，总体而言，布朗都达到了平均水准，应该算得上是一位优秀的经理人。布朗甚至在一些领域绩效得分远远高出平均值。即使我们告诉领导者，平均值是包含了最佳的领导者与最差领导者整体分数的平均值，只要高出一点，大部分人还是会专注他们高出常模的那几个方面，并认为这就是他们的优势。他们也只会将那些得分严重低于常模的领域作为自己的不足之处，认为需要采取补救措施。
图2-8同样显示的是帕特的各项能力得分，但是这次背景部分代表了各项排名在90百分位的素质得分。新的常模改变了360°反馈报告的关注焦点。在此图中，我们发现，经理人帕特做得不错，但是离卓越领导人还有很大一段距离。如果我们将帕特的领导力与整体平均值进行比较（见图2-7），透露的信息是：“领导人只要做到高于平均水准的地步就足够了。”而与卓越领导者的绩效结果相比，则会让经理人知道自己与卓越领导者之间还有一段距离，需要继续努力。
图2-7 平均水平经理人与帕特•布朗
图2-8 卓越领导者与帕特•布朗
优秀领导者通常没有了解到“优秀”和“卓越”之间的差异。欣赏奥运会跳水比赛是件非常有趣的事。一般人看到第一位表演跳水时，就会对其表现印象深刻。这是因为观察者通常会以业余的标准来看，如果与业余选手相比，奥林匹克选手的表现当然是漂亮的、优雅而精准的。接着，裁判亮分：5分、6分、6分、7分，旁边的解说员说道：“你们有没有看到旁边溅起的水花？”或是“注意看他膝盖弯曲的方式，他的双脚落在不同的方向。”通常你会对这些感到诧异，接着会因为自己没有注意到这些细节而苦恼不已。
比赛继续进行，裁判和解说员不断训练大家注意跳水过程中的每一个细微部分。经过一个小时的观赏之后，一般人对于出色的跳水技术的判断能力会由“零”进展到“入门”的程度。如果跳水选手犯了一个严重的错误，你会注意到，但是你还是会时不时地感到惊讶，因为有时你认为完美无缺的表现，裁判仍然会注意到一些你没有注意到的小瑕疵，因此扣了分。
人们对于领导力的判断也一样，大多数人只是领导力的“普通观众”而非训练有素的专业裁判。他们曾被不同的上级领导，并感受其效果（出众的领导或是糟糕的领导），但到底缺少了一些深入了解，不明白这种效果是如何产生的或是持续下去，这样的领导模式会产生什么样的效果？
人们通常会将“领导力”与“个性特点”相混淆。他们认为“果敢”、“擅长演讲”或是“给予他人明确的命令”就是领导力，但是事实并非如此。
为了让人们改善领导力，他们需要成为敏锐的领导力观察员。他们不只需要了解一些基本的领导力概念及适当的知识，同时也需要能判断领导者日常的为人处世，并了解其中的不足之处。
很多优秀领导者相信，卓越领导者是与生俱来的，他们天生就拥有一些不凡的天赋。大部分人认为，的确有些人具有杰出的领导才能，但其他人很难了解他们究竟是如何实现从“优秀”到“卓越”的。要成为卓越领导者的目标似乎太高、太难以实现，同时人们对于怎样发展多样的领导技巧的路径，也不是十分清楚。这就像是我们在欣赏伟大的钢琴家演奏，并向往自己弹奏的跟他一样好。幻想是有趣的，但一旦落实到现实世界，了解要达到那种境界所需要付出的努力时，大部分人会就此放弃，甚至连开始都不愿意。
一位音乐系的学生曾谈到她完成音乐教育学位的经历。她提到，有些学生拥有与生俱来的杰出能力，但缺乏练习和自律。她发现教授并不喜欢和拥有天赋但缺乏自律的学生互动，相反，教授会选择指导那些自律勤奋的学生。当我们问这些教授，他们会选择指导哪一类学生，其中有一位答道：“自律比任何天赋都重要。经过几个学期的刻苦练习，这些学生的表现会超越那些有天赋却不肯练习的学生。没有自律及学习能力，那些有天赋的学生永远不可能超越现有水平。”
有许多研究都是针对那些达到高层次绩效的个人进行的。研究者安德森•艾里克森（Anderson Ericsson）和尼尔•切尼斯（Neil Charness）把卓越的能力和天分称为“专家级表现”（expert performance）。这些研究者专注于研究“人们是否拥有与生俱来的才能”这个问题，并获得了相当多的实证材料。[7]
大部分人相信，有些人的确拥有优于他人的智力和才能，异于常人，认为这种优势是天生的。这种逻辑可以追溯到过去的皇室年代——认为皇室成员在基因或遗传上有优于其他人的品质。“大家都可以培养出卓越才能”的想法跟“只有我的儿子才有资格成为国王”的观念是冲突的。回顾以往的文献，我们可以看到，恰当合理的训练会对个人的“表现”产生很大的影响。一项关于音乐表演的研究显示，那些没有什么音乐天分但被施以铃木教学法1的训练之后，可以达到相当于音乐天才的程度。一般人都认为，大部分的天才儿童在他们幼年时便表现出与生俱来的能力。但当仔细研究这些卓越天才之后发现，这事实上与儿童的兴趣有关，似乎无法证明这种能力是与生俱来的。
事实上，那些被认为是音乐、国际象棋、运动或其他领域的天才们，都有着一个相当一致的模式。所有的“天才”对于他们具有“天资”的那一个领域抱有相当浓厚的兴趣，并维持每天2～4个小时的练习，持续达10年以上。这种长时间持续练习的现象在音乐、数学或运动天才身上都可以找到，这种相似性让人惊讶。一项权威研究显示，小提琴的技艺高低与其练习的时间长短有直接联系。“专家”级的人练习超过1万个小时；略为逊色的人大约练习7?500个小时；再下一层级的人则练习5?000小时。艾里克森跟切尼斯根据以上分析，得出这样的结论：“传统的观点认为个人成功与他们具有某些与生俱来的天赋或能力有关，但这些在我们的研究中都没有获得证实。”他们进一步解释道，造成这种个人差异的不是天赋，而是“让人愿意进行长期练习，并常年维持高强度练习的因素”。
另一个促使“专家级表现”产生的原因就是：他们通常都会有一位鼓励他们进行密集练习的教练。假设某个人决定要学打高尔夫球，她先报名参加训练课程，学习基本的打球技巧，接着会请一位个人教练跟她一起打。在几个月的课程之后，她的表现已经不再是“菜鸟”；她开始和朋友一起“玩”高尔夫球。“玩”自然比“认真练习”要有趣得多了，但此时她的学习曲线理所当然呈下滑趋势。为了能持续进步，人们需要花时间有规律地进行密集练习，最有效的方法就是找一位有经验的教练陪同练习。
大部分人在第一次成为管理者时，都会经历一段密集的学习期。他们接受大量的训练、个别指导，并收到来自资深经理人的各种观点及建议。他们花时间做出会议计划、回顾业绩，并学习如何向直接下属提供反馈。他们同时密切注意他人的表现，从中了解管理的技能及技巧。他们不断练习，希望自己的领导能力能够变得更好。在这种情形下，他们的学习曲线会上升很快。但是，当他们一旦获得了某种程度做经理的能力之后，他们通常都产生了与上述高尔夫球的例子类似的反应：他们开始只“玩”而不“练”，而且，在“玩耍”的期间，学习密度会大幅度地下降。“玩”领导力本来就会比“练习”领导力要来得有趣，但是在玩的过程中，相关技巧的发展是非常缓慢的，有时候甚至会停滞不前。我们最近在某大型石油公司的一次会议上，询问在座的高层主管，他们是在“玩”领导力还是“练习”领导力。这群人一致的答案是：每个人都忙于“玩”领导力，没有人是为了提升能力而“练习”领导力的。
这项研究给我们带来的启示则是：卓越领导者并不是天生的，而是发展于他们人生早期的“与他人一同去合作实现目标”的欲望。
我们确信不管在人生的哪一个阶段，其他领导者也可以通过练习来提高领导有效性，真正的关键在于他们需要密集练习。差劲的领导者会认为刻意的练习是不会有任何作用的，所以他们继续在原地踏步，没有长进。
上级们的领导力水平。小汤姆•沃森（Tom Watson Jr.）被称为IBM企业文化的塑造者。该公司文化的一项特色是：男性穿着白衬衫、深色西装与经典款皮鞋。他曾经注意到，如果他穿着粉红色衬衫去上班，他可以确定第二天一定会有上百个高层主管穿着同颜色的衬衫。
领导者在组织内具有相当明显的影响力。我们的一位同事保罗•麦肯纳（Paul McKinnon）在好几年前曾对他的多位客户做了一些研究，衡量组织内领导者的“影子效应”。我们发现，当与一个老板共事多年时，下属员工不只会有老板的优点，同时也会具有老板的缺点。在这项研究中，我们分析了一位经理人的360°反馈评估结果，指出他所具有的优势领域以及需要改善的地方。接着，我们依照这份360°反馈评估结果来分析这位经理人的所有下属（他们本身也是经理人）。受“影子效应”影响较深的下属，情况通常会跟他们的经理人一样，有着同样的优势，待改进的方面也都相同。这项分析一一计算出管理者和下属在各项表现上的重叠程度。程度由小（如25%重叠）到大（100%重叠）不等。
这种“影子效应”有好有坏。如果你的老板是一位卓越领导者，你的领导效能也会接近你的老板。但如果你的老板是一个效能极低的领导者，那么你的状况也不会好到哪里去。我们在研究中发现，下属受到“影子效应”的影响程度各有不同，和同一个老板在一起的时间越久，下属受到这种“影子效应”影响的程度越大。
我们在研究中还发现，有一些领导者和其下属在优点和缺点上有100%的重叠。就天性而言，大家都会认为自己做事的方法是最好的，因此老板也会倾向于雇用跟他有类似风格的员工。经过一段时间的相处，老板会下意识地奖励员工跟他相类似的行为，打压与他不同的行为，因此增强了与他相同的优点，也同样强化了缺点的形成。结果，员工会受到主管的制约，事事模仿他们的直属上司。
举例来说，假设某位领导者做事非常重视细节，任务导向，同时在技术上有所专长，但常常会忽略下属的感受。通常这类老板下属也会跟他一样，只重技术而不为他人着想。多数情况下，老板不会主动鼓励“无礼”的态度，但当下属看到老板有如此举动时，便自然而然地认为他们也可以这么做。模仿老版的优点和缺点是一种无意识的过程。或许，最能与这种现象相呼应的研究是有关儿童虐待的报告。那些曾经被虐待的儿童，长大后极有可能变成虐待儿童的父母。我们似乎很难理解，这种痛恨暴力，并在父母虐待中痛苦成长的孩子，为什么还会用同样的方式来对待他们的孩子——就像他们的父母对待他们一样。许多人后来竭尽全力要遗忘孩提时不愉快的经历，决心要为自己的孩子建立全新的生活。也有很多父母在自己还是孩子的时候，便发誓自己以后绝不会用那样的方式对待孩子，结果却发现自己在长大后，仍然重蹈父母的覆辙。
这种现象的一个副作用是：员工很难超越自己所模仿的老板的能力水准。如果老板是一个卓越领导者，这可能算是个好消息，下属将可以提升到同样的水准。但我们在一次次的观察中发现，员工最多达到跟他们老板一样的水准。设定标准的是老板，不管是高标准或是低标准。这项发现带给我们以下启示：
* 领导者只鼓励下属成为他们的“翻版”，这会是一个问题。事实上，这代表领导者不能欣赏不同的风格和做事方式，最后很可能会对组织实现目标产生不利的影响。
* 组织领导者应该清楚，自己在强化下属与自己相类似的行为。领导者应该自觉，清楚自己在下属生活和职业生涯发展中所扮演的角色，并且思考哪一天当自己离开这家公司时，希望留下的到底是什么。
* 领导者需要时时提醒自己，必须要雇用与自己具有不同技能和工作风格的员工，以便丰富组织文化，为组织作出贡献。
* 组织在进行文化变革时，应该从资深管理者开始做起，因为要成功地导入变革，最好的方式就是从领导者开始改变。
* 唯有卓越领导者才能培养出能力同样卓越的领导者。“照我‘说’的去做，而不是照我‘做’的去做”，这种培养方式在领导上是行不通的。
想象一下，如果组织内有20%的领导者能够达到“卓越”的水准，将会对组织产生多么大的影响！可以在心里快速计算一下他们能为组织绩效带来多大的提升！此外，想想将对企业文化以及员工受激励的程度产生的深远影响！还有组织内部完全改变的工作体验！
这项研究清楚地说明了领导力对于企业预期成果的影响力，优秀领导者有着高于差劲领导者的效能水准，但只有卓越领导者才能够给组织创造出与众不同的成绩。
衡量卓越的恰当标准
为了方便，我们将卓越领导者定义为各大组织中绩效在前10%的那一群领导者。当然，这种做法只是为了方便起见。合理的衡量方式应该以客观的标准作比较，因此一个组织中也可能有90%的经理人或主管全部是卓越领导者，而不是我们所定义的10%。
事实上，我们对于卓越领导者的定义也可以反向思考。也就是说，当你发现领导者具有以下特征时，他便是所谓的高效能领导者：
* 生产率高。
* 员工的流动率低。
* 顾客满意度高。
* 获很高利润。
* 创新。
* 与供应商维持良好的关系。
同样，定义和衡量有效领导力的最佳方法应是评估产出的各项业绩成果，而不是截取分布曲线中的某些百分数作为卓越的定义。
组织的目标
组织能够培养出的卓越领导者数量越多，组织就会越强大。原因很多，部分原因如下：
* 这些领导者对于他们管理的部门的贡献度。
* 他们为组织树立了典范。
* 他们对组织中新文化的孕育产生持续的影响力。
* 提高组织的绩效表现标准
我们强烈主张，个人应该将重心放在发展自己的优势之上，如此才能大幅提升他们在他人眼中成为卓越领导者的可能性。这点对于组织也同样适用，组织内高效能的领导者越多，组织所能获得的优势也就越多。一般情况下组织总会想要去提升那些低效能的人，但能为组织带来最大利益的做法，则是帮助更多的领导者迈向卓越之路。
但这种做法的唯一缺点是：这些领导者将会成为猎头公司的目标。如同GE公司成了CEO培训基地一样，任何一家“制造”卓越领导者的公司都会被猎头关注。然而，在跟成功培养卓越领导者为公司带来的巨大利润相比，这样的风险是不足为道的。
好与坏的二分法
我们当中的一位作者在十几岁时曾有机会去听一位太空人演讲登陆月球所面临的种种挑战。他打了个比方，从地球到达月球所需要的准确度，就像是“从纽约发射一颗子弹后，射中洛杉矶的某个口香糖泡泡”一样。这个戏剧化的例子贴切地描述了目标正确以及中途修正的重要性。如果目标在纽约开始发射时便产生微小偏差，也没有及时进行方向的调整，那么最后射中的地方会与既定目标相差十万八千里。当我们与经理人及组织的合作经验越来越多之后，我们就越来越清楚地意识到，一些微小而不起眼的细节，都可能在之后产生相当大的后果。
同样微小而不起眼的思考模式是：大多数人目前会使用绝对的二分法来理解“优秀”和“差劲”。我们在帮助组织发现问题时发现，组织内总会有这样一种可笑的做法——找出最差劲的人。最常见的做法便是：一旦有错误发生，要找出原因时，组织通常都会找出某个人或某一群人作为问题的根源。组织往往都会将所有一切怪罪到这些“失败者”头上，这些人备受谴责。事实上，那些错误很少是因为这些人造成的，但对于大多数人来说，这是解决问题最为简便的方法。
我们在另一方面研究优秀领导者。我们进行了各式各样的研究，试图找出高效领导者的特征，但却发现“如何定义高绩效领导者的标准”成了更为棘手的一件事。这看上去是个简单的事情，但是当我们面前出现各种不同的衡量标准之后，这便成为一大挑战。组织需要的，是用最简单和最直接的标准将“优秀”从“差劲”中一一甑选出来。
在这一章中，我们介绍了一种新的领导哲学。这个哲学拓宽了人们的思维方式，从之前“领导者仅分为两种：不是优秀的，就是差劲的”的二分法变为“领导者有三种：差劲的、优秀的和卓越的三类”。这跟大部分人目前持有的观念可能有所不同，但我们相信，这种思考模式上的不同之处将会对个人与组织的成功产生巨大的影响。
对个人来说，本书的领导哲学应能帮助优秀领导者了解“优秀”并不等同于“卓越”，现在不是，将来也不是。“优秀”就是“优秀”，但最终的目标应该是“卓越”才对。我们希望这种观点可以使人们不要满足于现有的“优秀”表现。
对组织而言，这样的哲学清楚地诠释了“卓越领导”在组织中的竞争优势。当公司高管讨论领导人才时，他们有时候会说：“我不认为我们的领导者有什么问题。”（意思是说：我们的领导者并不差劲。）问题并不在于是否存在过多的差劲领导者，问题在于：大家都理所当然地接受优秀领导者，并认为他们不需要再进一步提升自己。
本文摘自《卓越领导者》
许多人都懂得怎样当一位经理人，他们知道体察上意，照顾下属，并建立起默契的工作团队。他们是组织里优秀的经理人。然而，只是优秀已经足够了吗？难道没有再进一步的成长空间？事实上，只要能向更高一层的领导力效能推进，就可以为自身与组织带来数倍的增长与收获。
与其他关于领导力的作品不同的是，《卓越领导者》的作者利用严谨的研究方法，对全球超过25000名领导者的20万份评估数据进行细致的分析，提出了关于如何发展领导者的全新体系。《卓越领导者》突破了传统的领导力发展模式，作者用大量的数据证明了将个人优势最大化对组织带来的积极意义，并提出领导力培养的“交叉训练”、“伴随素质”等核心概念，让领导者得以实现“从优秀到卓越”、“化平凡为非凡”的改变。最终达成组织绩效的提升！
《卓越领导者》将对您的企业、组织与员工发展带来极大的帮助，也是希望提高领导力的读者的最佳发展指南！