多数人坚信，人的某些特质会决定他的行为。我们知道，人在不同的情境下行为也会不同，但是我们倾向于用某些特质把人分出类别来，并根据这些特质作出好与坏的判断，就像自信总是“好的”，而唯命是从就是“不好的”，进而基于这些指标去评估一个人。经理人常常在招聘中依此作出判断，对在岗的员工也是如此。毕竟，如果管理者的确相信情境比个人特质更能决定行为，他宁可随随便便就把人招进来，然后根据其长处为他建立适宜的组织环境。但是，大多数组织在选拔员工的时候，还是会更强调个人的特质，在招聘中尤其如此。在招聘面试环节中，经理人通过观察和倾听，了解申请人是否具备“好员工”应有的“品质”。同样，测试环节会量化出申请人具备“好品质”的程度。
在招聘中惟“个人特质”是从，存在两个问题。第一，组织环境是强情境，会显著影响员工的行为。第二，人的适应性很强，个人的某些品质会跟随组织情境的变化而变化。下面我详述这两点。
在相对弱的情境中，个人特质对行为的影响很强；在相对强的情境中，其影响很弱。组织环境是强情境，其原因是：第一，组织有规章制度，这些制度规定了组织允许的行为，对不当行为亦有罚则；第二，组织中还存在一些非正式原则??通过霍桑实验的研究，哈佛大学梅奥教授提出非正式组织概念，非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
——译者注，也能规范行为。由于存在正式的和非正式的组织规则，每个组织成员的个人特质对行为的影响就被减小到最小程度。与此相反，像野餐、聚会之类的非正式活动场合就是弱情境，可以想象，在这些场合中，个人特质会显著预测其行为。
个人特质通常是长期稳定的，但越来越多的证据表明，个人特质会被其参与的组织改变。此外，人们往往会加入多个组织，并适应不同组织的情境。这些组织可能包括社团组织、宗教团体、联谊会、健身俱乐部、政治组织等，当然也包括人们供职的单位，它们容纳了不同类型的成员。所以，个人特质并非一成不变，人们会根据不同的情境调整其行为。
既然个人特质不能很好预测未来雇员的行为，那么经理人怎么办呢？答案是，鉴往知来！对个人未来行为的最佳预测指标是其过去的行为。因此，在面试时，应当了解其过去的经历，尤其是与目标岗位工作相关的经历。可以这样提问：“您以前做过哪些工作是足以展现您的创造力的？”或者“在前一个工作岗位上，有哪些工作是您非常想实现，但最终没有完成的？为什么没有完成？”要问“您是如何处理的？”而不要问“您会如何处理？”
我们倾向于用某些特质把人分出类别来。
对个人未来行为的最佳预测指标是其过去的行为。
本文摘自《管人的真理》
快乐的员工就一定能干吗？为什么满意度和绩效不一定相关？有经验的领导者就更优秀吗？为什么“特质”不能预测员工的成功？为什么团队常常产生负协同效应？员工参与管理真的有用吗？管人的最好方法是什么？
著名管理学和组织行为学权威斯蒂芬 P. 罗宾斯教授从最重要的管理学研究中为我们提炼出了59条行之有效的真理和“最好的”方法，内容包括经理人必须面对的工作：招聘、激励、领导、沟通、团队建设、绩效评估和应对变化等，使本书成为一本管理者“必备用书”，它有助于管理者获得领导、管理、人员方面的实用、可靠并且有效的信息。《管人的真理》中文第1版曾为国内最畅销的管理工具书之一，本版中有16篇文章是全新的，其余的部分也都做了更新。新增加的内容反映了新时代的主题。
读完这本书，你可以成功地克服那些让你陷于管理绝境的问题。